Цена меняется руками. Сегодня отель поднял ее из-за высокой загрузки, завтра снизил после двух дней без бронирований, а через неделю обнаружил, что часть дат уже продана слишком дешево.
Так обычно выглядит работа объекта, где Revenue Management существует в виде отдельных действий, но за систему никто не отвечает.
Тогда собственник приходит к следующему вопросу: нанимать отдельного revenue manager в штат или передать управление доходом внешней команде?
Оба варианта рабочие. Выбирать их нужно исходя из объема задач объекта, а не из самого желания иметь сотрудника внутри компании.
Короткий ответ
Штатный revenue manager имеет смысл, когда объем ежедневной работы действительно требует полной занятости одного или нескольких специалистов.
Если объект меньше, коммерческий блок пока формируется или отдельному revenue manager просто не хватит задач на полный рабочий день, аутсорсинг позволяет получить готовую экспертизу без создания отдельной позиции.
При этом сам формат ничего не гарантирует. Штатный сотрудник может работать поверхностно, а подрядчик — плохо знать объект. И наоборот.
Собственнику нужно сравнивать не место работы специалиста, а объем функций, качество аналитики, скорость реакции и влияние на коммерческий результат.
Когда отелю вообще нужен revenue manager
Проблема обычно становится видна раньше, чем появляется сама должность.
Цены меняются ситуативно. Управляющий смотрит загрузку ближайших дат и снижает стоимость, если она кажется низкой. Никто регулярно не проверяет pickup, окно бронирования, структуру каналов и сегментов. Прогноз собирается формально либо отсутствует.
В результате отель реагирует на уже произошедший факт.
Дата недозагрузилась — цену снизили.
Дата быстро заполнилась — выяснилось, что большая часть номерного фонда уже продана по низкой стоимости.
OTA увеличила объем — объект радуется загрузке, хотя комиссия забрала часть дополнительного дохода.
Revenue manager должен связывать эти события в одну систему и заранее понимать, где спрос уже пришел, где его еще придется добирать и где рынок позволяет поднимать цену.
Когда разумнее держать revenue manager в штате
Штатный специалист оправдан там, где объем задач действительно занимает большую часть рабочего дня.
Обычно это крупные объекты, гостиничные комплексы, сети, курорты или отели со сложной структурой спроса.
Например, у объекта одновременно работает индивидуальный, корпоративный, групповой и событийный спрос. Несколько десятков категорий и тарифов требуют постоянного контроля. Отель активно работает с группами, мероприятиями, пакетами, дополнительными услугами и собственной службой продаж.
Здесь revenue manager постоянно взаимодействует с отделом бронирования, продажами, маркетингом, операционной службой и руководством.
Его работа уже выходит далеко за рамки проверки цен конкурентов.
Штат дает еще одно преимущество — специалист глубже находится внутри ежедневной жизни объекта. Он раньше узнает о закрытии части номерного фонда, крупной группе, изменении продукта, ремонте категории или изменении условий продаж.
Для большого объекта эта скорость может иметь существенное значение.
Где у штатного специалиста возникают ограничения
Сам факт появления должности проблему не решает.
Revenue manager может оказаться единственным человеком внутри компании, который понимает свою функцию. Тогда у него нет сильной профессиональной среды, с которой можно регулярно сверять решения.
Возникает и риск замыкания на одном объекте. Специалист ежедневно видит одну тарифную сетку, один рынок и один набор привычных решений.
Если компания хочет развивать сотрудника, ей придется отдельно вкладываться в обучение, инструменты, методологию и контроль качества его работы.
Есть и вопрос загрузки.
У небольшого отеля отдельная позиция может оказаться избыточной. Специалист будет нужен ежедневно, но реальный объем профессиональной работы может занимать несколько часов.
Тогда объект начинает добавлять ему маркетинг, продажи, OTA, бронирование, SMM и другие функции. Через некоторое время Revenue Management снова превращается в одну из множества задач.
Когда аутсорсинг работает лучше
Аутсорсинг логичен, когда объекту нужна полноценная функция Revenue Management, но отдельная штатная позиция пока экономически или организационно избыточна.
Особенно хорошо этот формат подходит небольшим и средним отелям, апарт-отелям, санаториям и другим объектам, где работа требует регулярной аналитики, прогноза и управления ценами, но не занимает восемь часов каждый день.
Внешняя команда обычно уже приходит с готовой методологией.
Она знает, какие отчеты собирать, как строить прогноз, как анализировать pickup, какие отклонения искать в окнах бронирования, как сравнивать ADR и загрузку с прошлым годом и рынком.
Объекту не приходится сначала несколько месяцев формировать эту систему внутри.
Еще одно преимущество появляется за счет масштаба работы.
Специалист, одновременно работающий с разными объектами и рынками, видит больше сценариев. Где-то спрос хорошо реагирует на изменение цены. Где-то высокий ADR держится за счет корпоративного сегмента. Где-то OTA дает объем, но ухудшает экономику продажи.
Эти наблюдения расширяют набор решений, которые специалист может проверить на конкретном объекте.
Где аутсорсинг может сломаться
Главный риск появляется, когда подрядчик работает слишком далеко от объекта.
Он видит показатели, но не знает, что произошло внутри.
Например, загрузка категории резко упала. По цифрам возникает желание снизить цену. На самом деле часть номеров временно выведена из продажи из-за ремонта, а PMS продолжает показывать структуру фонда неудобным для анализа образом.
Или резко изменился pickup. Revenue manager начинает искать рыночную причину, хотя отдел продаж только что загрузил крупную группу.
Поэтому аутсорсинг требует нормального обмена информацией.
У объекта должен быть человек, который своевременно сообщает об изменениях, а внешняя команда должна регулярно общаться с управляющим, бронированием и продажами.
Если взаимодействие сводится к одному отчету в конце месяца, полноценного Revenue Management не получится.
Штат или аутсорсинг: сравнение
| Критерий | Штатный revenue manager | Аутсорсинг |
|---|---|---|
| Погружение в объект | Максимальное при правильной организации | Требует регулярной коммуникации с объектом |
| Доступ к специалисту | Постоянный | Зависит от формата сопровождения |
| Профессиональная среда | Часто ограничена одной компанией | Обычно есть команда и опыт разных объектов |
| Запуск процессов | Нужно выстроить внутри | Методология обычно уже существует |
| Обучение | Ответственность отеля | Чаще остается на стороне подрядчика |
| Стоимость | Постоянный ФОТ и связанные расходы | Фиксированная стоимость услуги |
| Подходит небольшому объекту | Может быть избыточно | Часто подходит лучше |
| Подходит крупному сложному объекту | Часто оптимальный вариант | Может использоваться как команда или дополнительная экспертиза |
| Зависимость от одного человека | Высокая при одном специалисте | Может быть ниже при работе команды |
Главное здесь — объем функции.
Если отелю ежедневно требуется полноценная работа одного специалиста, отдельная позиция выглядит естественно.
Если профессиональная работа занимает ограниченное количество часов, но требует высокой квалификации, покупать функцию целиком у внешней команды может быть рациональнее.
Как посчитать, какой формат нужен вашему объекту
Сначала не считайте зарплату или стоимость договора.
Посчитайте работу.
Сколько времени занимает регулярный прогноз?
Сколько категорий нужно анализировать отдельно?
Как часто меняются цены?
Есть ли корпоративный и групповой спрос?
Сколько каналов продаж работает?
Нужно ли отдельно анализировать доходность каналов?
Кто контролирует ограничения, акции, тарифные планы и доступность категорий?
Кто проверяет рынок и темп продаж?
Кто отвечает за бюджет и прогноз дохода?
Если этот объем стабильно требует полноценного рабочего дня, появляется аргумент в пользу штатного специалиста.
Если задачи требуют высокой квалификации, но выполняются за существенно меньший объем времени, появляется аргумент в пользу аутсорсинга.
Есть и третий вариант
Крупным объектам необязательно выбирать строго между двумя форматами.
Revenue manager может работать в штате, а внешняя команда — выполнять аудит, помогать с методологией, проверять стратегию, участвовать в бюджетировании или подключаться к сложным периодам.
В обратной ситуации внутри отеля может находиться сотрудник, отвечающий за продажи и оперативное взаимодействие, а стратегия и аналитика Revenue Management остаются у подрядчика.
Такой формат особенно полезен в момент построения собственной коммерческой службы.
Что проверить перед наймом или выбором подрядчика
Не начинайте с вопроса «сколько это стоит».
Сначала попросите показать, как будет устроена работа.
Какие показатели специалист смотрит ежедневно и еженедельно?
Как строится прогноз?
Как принимается решение об изменении цены?
Как анализируются результаты прошлых изменений?
Кто контролирует OTA, тарифы и доступность?
Как фиксируются гипотезы?
Какие отчеты получает управляющий?
Что произойдет, если фактический результат начнет отставать от плана?
По этим вопросам довольно быстро становится понятно, покупает отель отдельного человека или действительно выстроенную функцию управления доходом.
Вывод
Штатный revenue manager и аутсорсинг решают одну задачу разными способами.
Крупному объекту со сложным коммерческим блоком обычно требуется постоянный специалист внутри команды. Небольшому или среднему объекту зачастую рациональнее получить готовую функцию Revenue Management извне, чем создавать отдельную должность с неполной профессиональной загрузкой.
Но выбирать нужно не между словами «штат» и «аутсорсинг».
Сначала определите, какие решения должен принимать revenue manager, сколько работы они требуют и кто будет отвечать за результат. После этого подходящий формат обычно становится очевидным.